Yöneticin İki Yüzlü mü?

Yönetici Dostluğu: Samimiyet mi, ayrımcılık mı?

Bazı yöneticiler ekibin içinden birkaç kişiyle yakın ilişki kuruyor; onlarla öğle yiyor, daha sık iletişimde kalıyor, daha hızlı onay veriyor, daha iyi projelere dahil ediyor.
Dışarıdan bakınca “doğal yakınlık” gibi durabiliyor.

Ama ekip tarafında bu durum çoğu zaman şöyle algılanıyor:
“Burada performans değil, yakınlık kazandırıyor.”

Ve bu algı oluştuğu anda ekipte üç şey hızlıca başlıyor:

1) Güven erozyonu

Çalışanlar, adil davranılmadığını düşündüğünde liderliğe ve kuruma olan güvenleri düşüyor. “Favoritizm algısı”nın; örgüte güven, bağlılık, memnuniyet ve ses çıkarma (speak-up) isteğiyle negatif ilişkili olduğuna dair bulgular var.

2) “Biz-onlar” iklimi

Literatürde bunun çerçevesi genellikle LMX (Leader–Member Exchange) üzerinden anlatılır: Liderlerin herkesle aynı kalitede ilişki kurmaması (LMX differentiation) ekipte adalet iklimini zayıflatabiliyor. Bu da ekip düzeyinde problemli davranışları ve çatışmayı tetikleyebiliyor.

3) Sessiz çekilme ve “görünmez protesto”

İnsanlar kavga etmek yerine yavaş yavaş geri çekilir: daha az inisiyatif, daha az öneri, daha az aidiyet. “Örgütsel sinizm” ve güven ilişkisi üzerine çalışmalar, adalet/güven düştüğünde bu tür tutumların güçlendiğini gösteriyor.

“Dostluk” nerede bitiyor, “ayrıcalık” nerede başlıyor?

Samimiyet sorun değil.
Sorun şu üç alanın “yakınlık” üzerinden şekillenmesi:

• Görünür işler ve kritik projeler
• Geri bildirim sıklığı/kalitesi
• Hata toleransı ve fırsat dağıtımı

Yani mesele “yöneticinin sevmesi” değil;
sistematik farklı muamele.

Yöneticiler için 6 maddelik hızlı kontrol listesi

Kendinize (dürüstçe) şunları sorun:

1. 1:1 görüşmelerim ekip içinde dengeli mi?
2. Proje/prim/övgü gibi ödüllerin kriteri yazılı ve şeffaf mı?
3. “Bilgiye erişim” (toplantı, karar, öncelik) herkes için eşit mi?
4. Aynı hataya verdiğim tepki kişiye göre değişiyor mu?
5. Ekipte “iç halka” hissi var mı?
6. Bir kişi ayrıldığında ekip “oh be” mi diyor, “yazık oldu” mu?

Bu soruların çoğuna net cevap veremiyorsanız, ekip zaten bunu hissediyor olabilir.

İK için pratik çözüm: “Adalet mimarisi”

Bu başlık eğitimden ibaret değil; küçük sistem dokunuşları büyük etki yaratıyor:

• Görev/rol dağıtımı için kriter seti
• Geri bildirim için standart ritim (örn. aylık 1:1)
• Proje seçimi/ataması için kayıtlı gerekçe
• “Takdir” için görünür ve ölçülebilir çerçeve
• Yöneticiler için LMX farkındalığı ve takım iklimi ölçümü

LMX ve LMX farklılaşmasının ekip çıktılarıyla ilişkisini inceleyen meta-analiz ve derlemeler, bu farkındalığın neden kritik olduğunu açıkça ortaya koyuyor.

Ekip “adalet” hissini kaybedince, yöneticinin en iyi niyeti bile yanlış okunur.
Ve bu, en pahalı kayıp türüdür: güven kaybı.

Eğer kurumunuzda “iç halka” hissi oluşuyorsa, bunu çatışmaya dönmeden çözmek mümkün.
İsterseniz bu konuyu İK ve yöneticiler için kısa bir mini oturum + kontrol listesi formatında çalışabiliriz.

Kaynaklar

• Yu, A., Matta, F. K., & Cornfield, B. (2018). Is Leader–Member Exchange Differentiation Beneficial or Detrimental? Academy of Management Journal. Academy of Management Journals
• Buengeler, C., et al. (2021). LMX Differentiation and Group Outcomes (review). Journal of Management. SAGE Journals
• Kang, S. M. (2023). LMX differentiation → justice climate → team CWB. Organizational Behavior and Human Decision Processes. ScienceDirect
• Lasisi, T. T., et al. (2022). Workplace Favoritism and Workforce Sustainability. Sustainability (MDPI). MDPI
• “Favoritism in the Federal Workplace” (friendship favoritism bulguları: güven/bağlılık/konuşma isteği). ResearchGate
• Chiaburu, D. S., et al. (2013). Organizational cynicism and trust network. Journal of Vocational Behavior. ScienceDirect